Wer etwas in und mit seinem Unternehmen bewegen will, muss bei den Mitarbeitern ein Gefühl für Dringlichkeit entwickeln. Diese Hauptthese des vorliegenden Buches überzeugt spontan. Jeder Unternehmer und jeder Manager weiß, dass die wertvollsten Mitarbeiter die sind, die ein intensives Gefühl für Dringlichkeit haben.
Allerdings, auch darauf weist der Autor zu Recht hin, ist die „richtige“ von der „falschen“ Dringlichkeit zu unterscheiden. „Falsche Dringlichkeit ist meist mit unproduktiven und planlosen Aktionen verbunden, die außer Stress wenig bringen: Mitarbeiter eilen von einer Besprechung zur nächsten, produzieren Berge von Unterlagen und drehen sich endlos im Kreis, wobei sie die Orientierung verlieren und gar nicht mehr in der Lage sind, großartige Gelegenheiten zu erkennen und die wirklich wichtigen Probleme zu lösen.“ (S.12).
Die Verwechslungsgefahr zwischen dem „richtigen“ und dem „falschen“ Gefühl für Dringlichkeit sei enorm. „Oft wird die hektische und planlose Betriebsamkeit als Beweis dafür gesehen, dass die Dringlichkeit eines Projekts allen bewusst ist.“ Manche Mitarbeiter denken, wenn sie sehr viel „herumwirbeln“ und am Ende des Tages davon ganz erschöpft sind, sei dies ein Beleg für ihre Produktivität. Produktivität zeigt sich jedoch daran, dass effizient Ergebnisse erzielt werden und nicht daran, dass mit hektischer Betriebsamkeit viel Staub aufgewirbelt wird.
Wer wahre Dringlichkeit empfindet, konzentriert sich ausschließlich auf Angelegenheiten oberster Priorität und streicht Belanglosigkeiten aus seinem Terminkalender. Wer wahre Dringlichkeit empfindet, kommt gar nicht erst auf die Idee, Angelegenheiten höchster Priorität auf irgendwann später zu verschieben, nur weil sie momentan nicht so gut in den Zeitplan passen. „Nein, er erledigt sie gleich, wobei gleich bedeutet, sich Tag für Tag um sichtbare Fortschritte bei der Erledigung zu bemühen.“ (S.21).
Wichtige Regeln, um das Prinzip der Dringlichkeit umzusetzen, sind unter anderem:
– Streichen Sie unwichtige Termine.
– Delegieren Sie, soviel Sie können.
– Lassen Sie es nicht zu, dass Untergebene Ihnen unnötige Aufgaben aufhalsen.
– Beenden Sie jede Besprechung prinzipiell mit einer eindeutigen Ansage, wer wann welche Aufgabe zu erledigen hat.
– Stellen Sie Ihre Reaktionsfreude, Leidenschaft, Worttreue und noch vieles mehr gut sichtbar für alle unter Beweis, damit möglichst viele Mitstreiter Ihrem Beispiel folgen. Das Gefühl für Dringlichkeit ist extrem ansteckend, nutzen Sie es aus.“ (S.125).
Es sei vor allem von hoher Bedeutung, ein Gefühl für Dringlichkeit in der Unternehmenskultur zu verankern – und sich möglichst von jenen Mitarbeitern zu trennen oder diese zu isolieren, die selbstgefällig sind und die Dringlichkeit sabotieren. Der Schaden, den solche „Neinsager“ in einem Unternehmen anrichten, könne gar nicht überschätzt werden, so der Autor.
Das Buch ist sehr lesenswert – und ich möchte es durch eine Empfehlung ergänzen, die ich die 24-Stunden-Regel nenne: Wenn Sie eine Idee haben oder ein Projekt anstoßen wollen, dann sollten Sie innerhalb von 24 Stunden beginnen, irgendetwas Konkretes dafür zu tun und es umzusetzen. Wenn Sie das nicht tun, liegt die Wahrscheinlichkeit bei 50 Prozent, dass die gute Idee vergessen bzw. nicht umgesetzt wird. Warten Sie länger als 48 Stunden, dann steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die Idee niemals umgesetzt wird, auf 90 Prozent.
Kontrollieren Sie, dass Dinge, die Sie anstoßen, auch tatsächlich umgesetzt werden, denn Ihre Mitarbeiter tun nicht das, was Sie von ihnen erwarten, sondern, das, was Sie kontrollieren. Wenn Sie die Wahl haben, etwas sofort zu beginnen, oder zu warten – dann zögern Sie nicht: Es ist besser, unperfekt zu beginnen als perfekt zu zögern.
